Tradycyjny podział, w którym marketing odpowiada za pozyskanie zainteresowania, a sprzedaż za zamknięcie transakcji, coraz częściej przestaje się sprawdzać. Klient nie przechodzi dziś przez prostą ścieżkę od reklamy do zakupu. Zanim podejmie decyzję, może odwiedzić stronę firmy kilka razy, porównać ofertę z konkurencją, przeczytać opinie, skorzystać z wersji próbnej produktu albo wrócić do niego dopiero po kilku tygodniach. Obietnica Head of Growth jest jasna, kto przeczyta ten artykuł do końca i go zrozumie, będzie w innej rzeczywistości postrzegania swojego biznesu.
W takiej sytuacji rozdzielenie marketingu, sprzedaży, produktu i obsługi klienta na osobne obszary może utrudniać rozwój firmy. Każdy zespół patrzy wtedy przede wszystkim na własne wyniki, a nie na cały proces. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest podejście Growth, czyli skupienie się na wzroście firmy jako całości.
Koniec z silosami
W tradycyjnym modelu marketing często rozliczany jest z liczby wygenerowanych leadów. Sprzedaż patrzy natomiast na to, ile z tych leadów udało się zamienić w klientów. Samo wygenerowanie dużej liczby kontaktów nie oznacza jednak, że firma rzeczywiście pozyskała wartościowych klientów.
W efekcie łatwo o sytuację, w której marketing mówi: „dostarczyliśmy sprzedaży odpowiednią liczbę leadów”, a sprzedaż odpowiada: „większość z nich nie była zainteresowana zakupem”. Każdy zespół może mieć rację, ale firma jako całość nadal ma problem.
Podejście Growth próbuje spojrzeć na ten proces szerzej. Marketing, sprzedaż, produkt i obsługa klienta nie są traktowane jako niezależne elementy, lecz jako części jednej ścieżki. Chodzi o to, żeby analizować nie tylko to, skąd przyszedł klient, ale również co zrobił później: czy skorzystał z produktu, czy wrócił, czy dokonał kolejnego zakupu i czy polecił firmę innym.
W tradycyjnym modelu wygląda to mniej więcej tak:
Marketing → Sprzedaż → Klient
W podejściu Growth ścieżka jest bardziej rozbudowana:
Akwizycja → Aktywacja → Retencja → Przychód → Polecenia
To ważna różnica, ponieważ na każdym z tych etapów można znaleźć miejsce, w którym firma traci potencjalnych klientów.
Patrzenie na cały lejek
Marketing często koncentruje się na początku lejka: zwiększeniu ruchu, zasięgach, kampaniach i pozyskiwaniu nowych użytkowników. Sprzedaż zajmuje się kolejnym etapem. Problem w tym, że sam wzrost liczby odwiedzających czy leadów niewiele daje, jeśli później użytkownicy nie zaczynają korzystać z produktu albo szybko rezygnują.
Dlatego zespoły Growth analizują całą ścieżkę użytkownika. Pomocny jest tutaj model AARRR:
- Acquisition – pozyskanie: skąd użytkownicy trafiają do firmy?
- Activation – aktywacja: czy szybko dostrzegają wartość produktu?
- Retention – utrzymanie: czy wracają i nadal korzystają z produktu?
- Revenue – przychód: czy użytkowanie przekłada się na przychody?
- Referral – polecenia: czy klienci polecają produkt innym?
To podejście pozwala zauważyć problemy, których nie widać, gdy patrzymy tylko na liczbę nowych klientów.
Dobrym przykładem jest firma, która zwiększa budżet reklamowy i dzięki temu podwaja liczbę rejestracji. Na pierwszy rzut oka wygląda to jak sukces. Jeśli jednak większość nowych użytkowników nie korzysta później z produktu, firma po prostu wydaje więcej pieniędzy na pozyskiwanie osób, które szybko odpadają.
Właśnie dlatego retencja jest tak istotna. Pozyskanie klienta to dopiero początek. Jeżeli klient zostaje na dłużej, regularnie korzysta z produktu i kupuje ponownie, jego wartość dla firmy rośnie.
Eksperymenty zamiast założeń
Kolejną różnicą jest sposób podejmowania decyzji. W tradycyjnych strukturach wiele działań planuje się z dużym wyprzedzeniem. Powstaje strategia, budżet i harmonogram kampanii, a wyniki analizuje się po jej zakończeniu.
W Growth częściej zaczyna się od hipotezy, „Jeżeli zmienimy X, powinno to wpłynąć na Y”. Następnie zespół sprawdza, czy rzeczywiście tak się dzieje.
Może to być test innego komunikatu na stronie, zmiana formularza rejestracyjnego, skrócenie procesu zakupowego albo modyfikacja sposobu prezentowania ceny. Nie każdy eksperyment przynosi pozytywny wynik. I właśnie o to chodzi – nieudany test również dostarcza informacji.
Nie oznacza to oczywiście, że każdy zespół Growth powinien codziennie przeprowadzać dziesiątki testów. Liczy się przede wszystkim jakość eksperymentów i to, czy wynik prowadzi do kolejnej decyzji.
| Obszar | Tradycyjny model | Podejście Growth |
|---|---|---|
| Główny cel | Pozyskanie leadów i sprzedaż | Wzrost całego biznesu |
| Perspektywa | Poszczególne etapy lejka | Cała ścieżka klienta |
| Decyzje | Często oparte na intuicji i doświadczeniu | Oparte na hipotezach i danych |
| Testowanie | Zwykle w ramach większych kampanii | Regularne, mniejsze eksperymenty |
| Odpowiedzialność | Podzielona między zespoły | W większym stopniu wspólna |
| Analiza | Wyniki kampanii | Zachowanie użytkowników i wpływ na biznes |
Koszty i możliwość skalowania
Podejście Growth może mieć również bezpośredni wpływ na koszty pozyskania klientów. Szczególnie dobrze widać to w firmach, które rozwijają się w modelu Product-Led Growth.
W takim modelu produkt sam pomaga w pozyskiwaniu i utrzymywaniu użytkowników. Może to być darmowy okres próbny, model freemium, możliwość samodzielnego rozpoczęcia korzystania z produktu albo funkcje zachęcające użytkowników do zapraszania kolejnych osób. Nie oznacza to, że sprzedaż i marketing przestają być potrzebne. Chodzi raczej o to, żeby produkt, marketing i sprzedaż wzajemnie się uzupełniały. Jeżeli użytkownik może sam poznać wartość produktu, rozpocząć korzystanie z niego i dopiero później zdecydować się na zakup, firma może ograniczyć część kosztów związanych z tradycyjnym procesem sprzedaży.
W efekcie ważne stają się nie tylko takie wskaźniki jak liczba nowych klientów czy wysokość przychodów, ale również CAC, LTV, retencja czy konwersja pomiędzy poszczególnymi etapami lejka.
Growth, czyli dział który zadaje te same pytania
Nie chodzi jednak o to, że tradycyjny marketing i sprzedaż są dziś niepotrzebne. W wielu firmach nadal są podstawą działalności. Różnica polega raczej na sposobie patrzenia na ich rolę.
Zespół Growth powinien zadawać pytanie nie tylko: „Jak pozyskamy więcej klientów?”, ale również: „Dlaczego część z nich odpada?”, „Co sprawia, że nie wracają?”, „Który etap procesu ogranicza wzrost?” i „Czy dodatkowy budżet rzeczywiście przełoży się na większy przychód?”. To przesunięcie punktu ciężkości jest prawdopodobnie najważniejszą zmianą. Zamiast optymalizować pojedyncze działy, firma zaczyna patrzeć na cały proces – od pierwszego kontaktu z marką aż po utrzymanie klienta i jego kolejne zakupy.
Growth nie jest więc kolejną nazwą dla marketingu. To sposób organizowania pracy wokół jednego celu: znalezienia i usuwania kolejnych barier, które ograniczają rozwój firmy.
